为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始？

2017年4月，美国扫地机器【qì】人龙头企业iRobot突然发难，向【xiàng】包括3家中国【guó】企业在内的共【gòng】11家扫地机器【qì】人企【qǐ】业发起专利诉【sù】讼——337调查，指【zhǐ】控他们侵犯【fàn】了该【gāi】公司的六项技术【shù】专【zhuān】利，引发行【háng】业【yè】震动。

当时，iRobot的扫地【dì】机器人在北美【měi】高端市场的占有率在80%以【yǐ】上，专利诉【sù】讼正是为了遏制潜在竞争对【duì】手【shǒu】对【duì】美【měi】国市【shì】场的进攻。

整体【tǐ】来说，iRobot获得【dé】了他们想要的【de】结果【guǒ】——几家被诉企业迅速与【yǔ】iRobot达成【chéng】协议，并付出【chū】了【le】高昂代价：比如代【dài】工巨头微星【xīng】电子(MSI)宣布退出【chū】扫地机器人行业【yè】;百年老店【diàn】、全球【qiú】电动工具行业【yè】的领导者百得(BlackDecker)则与iRobot达成协议，在销售完库存产品后将停止销售【shòu】扫【sǎo】地【dì】机器人......

然而，在11家被诉企业【yè】中，有【yǒu】1家中国企【qǐ】业【yè】坚持到了【le】最后【hòu】并取【qǔ】得【dé】了胜诉——它是深圳银星智能科技股份有限公司(下称银星)。

成【chéng】立于2005年【nián】的银星，是全球最早涉【shè】足扫地机器【qì】人行业的厂商之一，其最初的经【jīng】营【yíng】模式是【shì】服务【wù】扫地机器人品牌【pái】商，做整【zhěng】机研发【fā】制【zhì】造。到被iRobot起诉的2017年，在当时美【měi】国扫地机器人市占率前五【wǔ】的品牌【pái】中【zhōng】，有三家【jiā】公司已成为银星的客户。

今年，银星的预期收入将进【jìn】一步达到【dào】9亿元人民币【bì】，比2017年增长3倍。在【zài】国内市场，银【yín】星已于【yú】去年【nián】成【chéng】为小米的供应商，这是扫地机器人领域小米【mǐ】首次选【xuǎn】择【zé】与【yǔ】生态链之外的企【qǐ】业合【hé】作【zuò】;在【zài】国际市【shì】场，银星则拿下【xià】了赛博集团(SEB)、必胜(Bissell)等欧美头部客户。

更【gèng】重要的是，在经营模式上，银星已从【cóng】一【yī】家扫【sǎo】地机器【qì】人整【zhěng】机研【yán】发制造公司，转型【xíng】成了包含扫【sǎo】地【dì】、洗地等清洁机器人的关键元器件研发制造、整机【jī】研【yán】发制造、市场服务等【děng】业务的平台化公司。

本文，「甲子光【guāng】年」采访了【le】银星智能CEO叶力【lì】荣、副总经【jīng】理兼董事会秘书眭灵慧【huì】、CTO闫瑞【ruì】君、营销中心高级总【zǒng】监黄崇荣，银星【xīng】董【dǒng】事、光远资本执行董事【shì】刘【liú】创业，美的【de】资【zī】本董事总经理李澳，展【zhǎn】现【xiàn】银星独特的转型思【sī】考。

3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在【zài】天猫销【xiāo】售的扫地机器人【rén】品【pǐn】牌有160多个。到了【le】2019年，根据中怡康数据【jù】，国内市场前三大品牌——科沃斯、小米和石头的【de】市场占【zhàn】有率已合计高达71%。

在【zài】高速发【fā】展了几年【nián】之【zhī】后，中国的扫地机器人市场的品牌商第一梯【tī】队已经【jīng】形成【chéng】。

除了跨界的小米【mǐ】之外【wài】，科沃【wò】斯和石头【tóu】也分别【bié】于【yú】2018年和【hé】2019年成功登陆A股主板和科【kē】创板，市值分别达242.97亿人民币和339.33亿人民币(9-21收盘【pán】数据【jù】)，成为当下唯二【èr】的扫地【dì】机器人上市【shì】公司。

看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。

但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。

造就机遇的第一【yī】个【gè】因【yīn】素是【shì】中国市场当前的低渗透率和【hé】未【wèi】来庞大的需求总量。

一是相比欧美等先行一【yī】步的市场，中国【guó】扫地机【jī】器人的【de】渗透【tòu】率有待【dài】提升：根据全拓数据【jù】，扫【sǎo】地【dì】机【jī】器人在中国沿海【hǎi】城市家庭【tíng】的渗透率只有5%，在内地城市只有0.4%，远低于日本、欧洲地【dì】区【qū】的10%和【hé】北美市场的13%。

二【èr】是【shì】长期来看，扫地机器人有【yǒu】潜力对标洗衣机、空调、冰箱等【děng】“每【měi】家每户必备”的高渗【shèn】透率家用电器，在行业【yè】的成【chéng】熟期，上【shàng】述家电的渗透率【lǜ】一般在【zài】90%以上。

所【suǒ】以保守【shǒu】地【dì】以欧【ōu】美家【jiā】庭情【qíng】况来计算，中国扫地机器人的【de】市场规【guī】模还【hái】存在数倍以上的增长空【kōng】间，其销【xiāo】售额也将从2019年的【de】79亿人民币(智研咨询数据)提高到200多亿【yì】;如果激进地以【yǐ】对【duì】标“洗衣机”等家电的逻辑【jí】来计算，则市场【chǎng】增量更为巨大，这可能是一【yī】个超过1000亿【yì】的市场。

造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。

正是看到【dào】了巨大的市场【chǎng】潜力，自2015年以来【lái】，如美的、海尔等老牌家【jiā】电企【qǐ】业纷纷进场，这【zhè】是扫地机器【qì】人【rén】当下市场【chǎng】的【de】新变化。

光远资【zī】本【běn】刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器人未来是【shì】智能家居的【de】主【zhǔ】要组成部分，未来【lái】会走进千家万户，家电【diàn】厂商【shāng】现在都【dōu】在积极【jí】布局智能家居，不会【huì】放过这【zhè】个延伸自己产【chǎn】品的机会。

然而，他们马上遇到了瓶颈——扫地机器【qì】人【rén】麻【má】雀【què】虽小，五脏俱【jù】全，涉【shè】及到传感器、电池、软硬件融合等多项技术，每一【yī】项技术都需要一定的时间【jiān】积累才【cái】能打入市场，这不是一【yī】个能轻【qīng】易扩展的【de】产品线;除了技术的积【jī】累不足，品【pǐn】牌商对于产品功能和用户【hù】需求【qiú】的把握【wò】也不【bú】够精【jīng】准。

比如，2017年，某日本家电品牌【pái】商就自主定义和研发了一款扫【sǎo】地机器人【rén】产【chǎn】品，交予【yǔ】某中国企业【yè】代工，却惨遭销量滑铁卢，全年仅卖出了3万【wàn】台，作为对【duì】比的【de】是【shì】，科沃斯【sī】的【de】地宝系列的8款【kuǎn】产品【pǐn】当年的【de】平均销量为40万台【tái】(共320万台【tái】)。

于是机会的天平就倾【qīng】斜到了上【shàng】游的代工环节——在2010年左右，一批不为大【dà】众所【suǒ】知的【de】企业【yè】，就早早参与【yǔ】了全球扫地【dì】机器人的产业分工【gōng】，因服务海外品牌【pái】商积累了技术【shù】、产品【pǐn】能力【lì】。

然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。

一直以来，站在【zài】小米、美的、海尔等品牌身后的ODM厂【chǎng】商【shāng】都是按【àn】照品牌商的需求【qiú】来定制产品，甲方爸爸让【ràng】怎么生产就怎【zěn】么【me】生产【chǎn】。这种【zhǒng】产品【pǐn】定义、生产制造、销【xiāo】售环节分离的模式对代工厂而言【yán】隐藏着风险。

首先是资源利用率低下。

银星智能CTO闫【yán】瑞【ruì】君告诉甲子光年【nián】，代工厂商【shāng】会同时为多个【gè】甲【jiǎ】方客户服务，每个客户都会提出定【dìng】制化的需求【qiú】，有【yǒu】的对吸力有要求【qiú】，有的对传感【gǎn】器有要求，有的对【duì】拖布有【yǒu】要求，即使是同一款产品【pǐn】，也会【huì】衍生出不同的型号。

面对不同差别的定【dìng】制化需求，ODM厂商需【xū】要不同的项【xiàng】目【mù】组【zǔ】来跟进，每个项目组【zǔ】需要10人左右，这【zhè】对内【nèi】部的资【zī】源是一个巨大的挑战【zhàn】。这种【zhǒng】模式导致项目【mù】的可【kě】复制性差，难以规模化推广。

即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。

传统的【de】产业链【liàn】分工，由【yóu】于【yú】ODM、OEM厂商【shāng】并不参与产品定义，仅仅是按照品牌【pái】商的需求来生产制造，很难真正把控市场【chǎng】需【xū】求。正如上文提到，部分品牌【pái】商对于市【shì】场需求的把【bǎ】握，往往【wǎng】是【shì】门外【wài】汉的水平。这导致最终产【chǎn】品的【de】销量，就变成了【le】一个“玄【xuán】学”。

同时，ODM厂商发现自己只局限【xiàn】在整机研发【fā】及【jí】生【shēng】产制【zhì】造环节【jiē】，对于传感器【qì】、算法等【děng】核【hé】心【xīn】零部件，往往会【huì】被供应商“赚差价”。供应商由于对利润也有一定的要求，无形中【zhōng】增加【jiā】了ODM厂【chǎng】商中间环节的成【chéng】本。

这三点弊端最终都体现在了利润上。

银星智【zhì】能营【yíng】销中【zhōng】心高级总监黄崇荣告诉【sù】「甲【jiǎ】子光【guāng】年」，一般传统【tǒng】ODM厂【chǎng】商的毛利率只有不到10%，甚【shèn】至更低。

相比之下【xià】，拥有【yǒu】自主【zhǔ】品牌的厂商会有更高的溢价空【kōng】间。根据【jù】科【kē】沃斯【sī】和石【shí】头【tóu】的【de】2019年财报，两家扫地机器人的毛利润率分别为44.86%、37.47%，比ODM高【gāo】出3~4倍左右。

这也导致了“品【pǐn】牌商【shāng】吃肉，ODM喝汤”的局面。

所以，对从代【dài】工【gōng】起步的扫地机器人厂商【shāng】来说，要抓住机会，关键【jiàn】是在【zài】当前以大型家电【diàn】公【gōng】司为代表的各【gè】路品牌【pái】厂【chǎng】商【shāng】纷纷进场的新环境【jìng】中【zhōng】找到既能服务客户，又能解决自身模式【shì】弊端的破【pò】局方式。

解法之一，就是转型【xíng】至OBM(Original Brand Manufacture)，代【dài】工厂经营自【zì】有品牌。

以科沃斯为例，从2009年推出首款自有品牌地【dì】宝【bǎo】，到2019年【nián】这十年之间，一直处【chù】于OBM 、ODM模式并【bìng】行的阶【jiē】段【duàn】。在2019年初，科沃斯策略性退出【chū】原有的服务机【jī】器人ODM业务，将业务重心聚焦在自【zì】有品牌之上。一【yī】年之【zhī】后【hòu】，原【yuán】先的ODM业务【wù】占【zhàn】公司整【zhěng】体【tǐ】服务机器【qì】人收入的比【bǐ】重从上一年的10.5%下降【jiàng】到1.2%。

而银星与科沃斯走了一条不一样的【de】路线。如果【guǒ】说科沃斯的方式是“放弃”ODM，银星的方式则是“改【gǎi】良”，他【tā】们给【gěi】出了第二【èr】种【zhǒng】解法：对【duì】ODM的进一步升级【jí】——OPM(Original Product Manufacturer)。

这一模【mó】式由【yóu】银星智能CEO叶力荣于2017年底首【shǒu】次提出，其内【nèi】涵是以【yǐ】“产品(Product)”出【chū】发，在过去ODM参与【yǔ】的【de】设计、研发、制造环节之上【shàng】，新【xīn】增【zēng】产品定义、市场【chǎng】服务【wù】、关键元器件研发环节。

这三个新增【zēng】环节【jiē】都指向共同【tóng】的目标：提【tí】高效【xiào】率和【hé】话语权。实际上，这就是作为品牌商背【bèi】后幕后玩家的【de】生存之道。

一个近在眼前的例子是前两年爆火的电子【zǐ】烟。作为【wéi】一个新兴的【de】消费电子品【pǐn】类，站在【zài】风口上拿到融【róng】资的【de】品牌【pái】商【shāng】有【yǒu】很多，死于风口【kǒu】的也很多，而稳赚不赔的是隐藏在背后的头部代【dài】工厂【chǎng】，比如麦克维【wéi】尔【ěr】。

银星的思【sī】路是着力解决ODM以往瓶【píng】颈的根源：打破过去的项目【mù】制，构建【jiàn】平台型产品【pǐn】和完【wán】善的市场服【fú】务。

2.三位一体

银星【xīng】设想【xiǎng】的OPM中的P，也就是Product的部【bù】分，有3个层次：一【yī】是清【qīng】洁服务【wù】机器人整机产品(包括扫地【dì】机器人、洗地机【jī】器【qì】人、擦地机器人、商用清洁机器人);二是【shì】关键元器件模块产品，比如传感器、风机、算法盒子等【děng】;三【sān】是【shì】市场服务产品【pǐn】，主要包括给【gěi】品牌商【shāng】提供一体化的产【chǎn】品解【jiě】决方案和集中的售后【hòu】服务。

如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。

在【zài】整机方面，目前为止【zhǐ】银星【xīng】已经研发了十余款“基型平台【tái】”，凭借【jiè】基【jī】型平台银星【xīng】的产【chǎn】品开【kāi】发周期缩短一半;在【zài】市场服务和售后服务方【fāng】面【miàn】，银星为【wéi】小米、赛【sài】博、必胜等客户提供从产品定义、生产【chǎn】制造、市场营销和客服等全场【chǎng】景解决【jué】方案;在核心零部件【jiàn】方面，银星已经将自己的激【jī】光雷达传【chuán】感器【qì】、左右轮【lún】等对外售卖【mài】。

相【xiàng】应地，为了配合OPM模式的转型，银星【xīng】也从【cóng】组织架构上【shàng】做【zuò】了重大调【diào】整。

银星【xīng】CEO叶【yè】力荣告诉「甲子光年」，2018年银星成立了产【chǎn】品部和市场部，并归到营销【xiāo】中【zhōng】心管辖。市场【chǎng】部和【hé】产【chǎn】品部的成立，是银【yín】星的一【yī】大创新，这在传统ODM厂商中并【bìng】不存在。

这让银星在【zài】商业【yè】上开始进入收获期：银星【xīng】在去年成为小米的供应商【shāng】，今年【nián】确定了数【shù】亿元的订单;与赛【sài】博【bó】的合作也从2018年的【de】1款产【chǎn】品【pǐn】拓展【zhǎn】到今年的5款，采购【gòu】金额也达【dá】数亿元。在整个国际市场，银星占【zhàn】据了国【guó】内研【yán】发制造模式下扫地机器人【rén】25%的出口份额【é】。

叶力荣【róng】向「甲【jiǎ】子光年【nián】」表示【shì】 ，银星预计今年的收入可达9亿【yì】元【yuán】，每年【nián】的增长【zhǎng】会超过80%。

虽然成果斐然，但这一酝酿于2014年的OPM转【zhuǎn】型并非一蹴而【ér】就【jiù】，一共经【jīng】历了【le】三【sān】个阶段。

第一阶【jiē】段，银【yín】星从市场需求出发，通过对【duì】销售数【shù】据【jù】、销售渠【qú】道、消费者使用场景做数据【jù】分析，做出【chū】整机产品化的产品——基型平台【tái】，解决【jué】了过去【qù】定制化项目带来的效率低、成【chéng】本高【gāo】的痛点。

基型平【píng】台包【bāo】括中壳【ké】和底壳，也是扫地机器人最【zuì】复杂的部【bù】分，相当于底盘和骨【gǔ】架，通过不同的尺寸和导航【háng】方式，排列组合成若干型【xíng】号【hào】。

银星CTO闫瑞君【jun1】告【gào】诉【sù】「甲子【zǐ】光年」，基型平台是将过去单个项目【mù】从【cóng】0到1的研发工作前置【zhì】，提【tí】前完成80%~90%的【de】工作量，客户只需【xū】要在此基【jī】础上做一些简单【dān】的【de】选型，比如颜色、传感器、风机等。

因此，一款基型【xíng】平台可以【yǐ】同时满足多个客【kè】户的、同级别的产品需求。对【duì】于银【yín】星而言，这大大【dà】减【jiǎn】少了研发投入【rù】费【fèi】用。

闫瑞【ruì】君向「甲子光【guāng】年」算了一【yī】笔【bǐ】账：“以【yǐ】前一个项【xiàng】目就要投入【rù】10个人左右【yòu】——3名结【jié】构工程师【shī】、2名硬件工程师、5名软件工【gōng】程师。现在的基型平台，还是相同的人数来维护，但却可以同时【shí】服【fú】务三到四个项目，每个项目【mù】再额【é】外配备一两名产品【pǐn】工程师即可，人【rén】力【lì】效率能提高两到三倍【bèi】。”

除【chú】了人力成本的减少，还体现在【zài】材料成【chéng】本的减少。闫瑞君表示，因【yīn】为基型平【píng】台的可【kě】复【fù】用性【xìng】，每减少一【yī】款产品模具【jù】的开发都能节省两【liǎng】三百万。

2018年，银星研发了四款基【jī】型平台;2020年，银星正在研发的基型【xíng】平台超【chāo】过十款【kuǎn】。

在基型平台【tái】的【de】基础【chǔ】之上，银星在2018年第四【sì】季度迎来了转型的【de】第二个【gè】阶段：为【wéi】品牌商提供【gòng】一体【tǐ】化的【de】产品解决方案，这也【yě】是市场部和产品部的重要职【zhí】责。

此时，银星不再【zài】是一家单独的【de】扫地机【jī】器【qì】人制造公司，还【hái】是一家【jiā】市场服务【wù】公司。

市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。

在售前环节，银【yín】星【xīng】不再是过去被动地接【jiē】受【shòu】品牌商的定制化【huà】要求，而是通过【guò】市场部、产品部和基型【xíng】平台相互协同，主【zhǔ】动参【cān】与到【dào】产品定义【yì】和规划环节。

同时，银星【xīng】引入“互联网思维【wéi】”，在产品开【kāi】发到一定阶段时就交付给客户【hù】的种子用户做内测，并将用【yòng】户【hù】反【fǎn】馈的问题一【yī】一记录并解决，在改善产【chǎn】品功能的【de】同时，还【hái】能【néng】将【jiāng】问题总结为【wéi】Q&A，对客户的售后服务【wù】人员进行培【péi】训。

售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。

这种全新的合作【zuò】模式【shì】下【xià】，合作周【zhōu】期从原【yuán】先的8个月缩减到【dào】3~4个【gè】月，效率【lǜ】提高一倍。银星智能内销【xiāo】副总监向「甲子光年」表示，OPM模【mó】式大约能给客【kè】户节省3%~10%的【de】成本。

从【cóng】整机服务【wù】到市场服务，银星在2020年进入第三【sān】阶【jiē】段——模块服务。银星向产【chǎn】业链的上游【yóu】发展【zhǎn】，构建自己【jǐ】的“生【shēng】态【tài】系统”。

模块可以根据功能分为感知【zhī】模块、决【jué】策【cè】模块【kuài】和执行【háng】模块，既有硬件【jiàn】也有软件【jiàn】。

在银星提出OPM之【zhī】前，传统的【de】ODM厂商对于模块都是内【nèi】部【bù】消【xiāo】化【huà】，自己采购【gòu】自己使用。今年开始，银【yín】星正【zhèng】式将模块能力【lì】开放，对外销售给外部客户【hù】。

为【wéi】了实现这个目【mù】的，银【yín】星【xīng】自研加投资双管齐下，在模块的研发上【shàng】具备先发优势。

银星的原则是核心技术一【yī】定要掌握【wò】在【zài】自己手里，哪怕要交一定【dìng】的“学费”。比【bǐ】如之前被【bèi】供应商赚【zuàn】差【chà】价【jià】的【de】激光导航方案，银星选择自主研发，并在【zài】去【qù】年应用于与美的【de】合【hé】作的一款互【hù】联网新品。

“在不断的【de】优化之下，现在【zài】我【wǒ】们的【de】导航方案已【yǐ】经不比供应商的方案【àn】差。”对此，银星【xīng】CTO闫瑞君很【hěn】有信心。

自【zì】研之外，银星也学【xué】习小【xiǎo】米【mǐ】生态链的【de】模式，对市场上一些好的技术公司【sī】进行投资并购。

目前，银星智【zhì】能【néng】一【yī】共投资了两家【jiā】公司，一家是做无刷电机【jī】的【de】公司，另外一家是【shì】做IoT应用开发的科技【jì】公司。

在今年8月，银【yín】星还与【yǔ】美的集团【tuán】美云智数达成战略合作。美【měi】的资【zī】本董事总经理李澳告诉「甲【jiǎ】子光年」，美云智数在研发和供应链上【shàng】帮助银【yín】星实现【xiàn】管理体【tǐ】系的优化。

至此，银星完成了从一个扫地机器人整机【jī】研发制造【zào】公【gōng】司，向整机【jī】研发制造、关【guān】键元【yuán】器件【jiàn】(模块)研发制造【zào】、市场服【fú】务三位一体的转型，这也是OPM模式【shì】竞争力的核【hé】心。

在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。

3.均衡创新

银星的新【xīn】思考【kǎo】在于，当【dāng】人【rén】工智【zhì】能、云【yún】计算、5G等【děng】新技术掀起新一轮浪潮，扫地机器人的【de】发展方【fāng】向在哪里?

光远资本刘【liú】创业告诉「甲【jiǎ】子光年」，扫地机器人作【zuò】为家【jiā】庭中唯一一款可以自由【yóu】移【yí】动的【de】家电产品，这带来了很多想象空【kōng】间。在AI等技术推动下【xià】，扫地机器人越来越智【zhì】能化，除了【le】满足基本的清洁功【gōng】能外【wài】，还可以具备交【jiāo】互功能，它有【yǒu】可能会发展成为智能家【jiā】居的控制平台。

智能【néng】化的扫地机器人始于2016年【nián】石头推出的激光【guāng】导航方【fāng】案【àn】，凭借实时地图、智能【néng】分【fèn】区等功能迅【xùn】速引爆市场。

然而，四年之后的今天，几乎所【suǒ】有【yǒu】的【de】扫地机器人厂商【shāng】都【dōu】遭遇了瓶颈：算【suàn】法的优化【huà】逼【bī】近极限，即使【shǐ】继续加【jiā】大投入提高【gāo】物体识别，对用【yòng】户体验的提升效果也并不明【míng】显。

在银【yín】星CTO闫瑞【ruì】君看来，算法【fǎ】的方【fāng】向本身并没有问题，银星在算法和软件上【shàng】也【yě】在持续投入，比如银【yín】星的研发【fā】团队成【chéng】立了30人【rén】左右的创【chuàng】新部门，负责APP的研发【fā】，以及上文【wén】提到银星【xīng】智能投资的IoT开发公司【sī】。

“但是，”闫瑞君强调，“在做算法【fǎ】的同时，应该更关注其他点的【de】创新，比如【rú】结【jié】构。结构方面【miàn】的【de】创新，是最【zuì】简单、最直接、用户最能够直观感【gǎn】受到的，投入产出【chū】比更高，难【nán】度反而不大。”

「甲子光【guāng】年」注【zhù】意【yì】到【dào】，今年连【lián】获两轮融资的扫地机【jī】器人黑马公【gōng】司云鲸【jīng】智能推出【chū】了一【yī】款自动【dòng】换洗拖布的产品，虽【suī】然在算法上使用了激光导航方案，与科沃斯【sī】、石头【tóu】的方案并无二致，但却从结构创新出发【fā】，免除人工清洁拖【tuō】布【bù】的烦恼，直击消费者【zhě】痛【tòng】点。

这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。

在【zài】专利层面，银星针对性地围绕着扫地【dì】机的【de】地检、清扫方式【shì】、水箱【xiāng】等方面，申请了大量的【de】结构【gòu】专【zhuān】利。除了数量之外，银星也【yě】很看重专利的【de】强度。比【bǐ】如【rú】中扫的粉刷专利只有四五个【gè】，但已经可以将中扫【sǎo】的功【gōng】能完全覆盖【gài】。

在产【chǎn】品线中，银【yín】星【xīng】在【zài】传统【tǒng】的扫地机【jī】器【qì】人之外拓展了更多的产品线，比如洗地机和擦地【dì】机。

闫瑞君【jun1】告诉【sù】「甲【jiǎ】子光年」，明年银星会推【tuī】出一【yī】款【kuǎn】新【xīn】的清【qīng】洁机器人产品，涉及多个结【jié】构点的创新，“一个全新的清洁模式，相信会对行【háng】业带来比较大的【de】影【yǐng】响。”

不过，结构创【chuàng】新的缺点在于会被同行迅速跟【gēn】进，这就需【xū】要持续【xù】的创新【xīn】。

对【duì】此，银星的方案是【shì】预研。从【cóng】2017年开【kāi】始，银星越来越重视【shì】技术的研发投入，在【zài】软【ruǎn】件【jiàn】、硬件【jiàn】、结构方面都成立了【le】自己的预研小组。

技【jì】术预研存在一【yī】定的不确定性。为此，银【yín】星智能CEO叶力【lì】荣表示，现【xiàn】在银星【xīng】每年会投入收入的【de】7%~8%作为研发费用【yòng】。

看起来【lái】，银星正在从一【yī】个【gè】传统【tǒng】研【yán】发制造公司【sī】，成为【wéi】一家技术公司、研发型公司、产品公【gōng】司。

2019年，在OPM模式下转【zhuǎn】型了两年的【de】银星，收入和毛利率双双【shuāng】提【tí】升。但是与【yǔ】科沃斯、石头【tóu】这样的自有品【pǐn】牌商相比【bǐ】，毛利率还有很【hěn】大提升空间。

一个现实的【de】问题摆【bǎi】在银星面前：既然【rán】我已经【jīng】打【dǎ】通【tōng】了【le】全产业链，是不是可以向利润更高的OBM转型、推出自己【jǐ】的品牌呢?

4.隐形冠军

实际上，银星不是没有做过自己的品牌。

2015年【nián】12月，银星旗下的【de】深圳悉罗(Xrobot)机器人有限公司【sī】经过5年研发、耗【hào】资【zī】1亿，推出了自有【yǒu】品牌inxni(以内)扫地机【jī】器人，并【bìng】于来【lái】年5月成功打入日本【běn】市场，这也是国内首家【jiā】大规模进【jìn】入日【rì】本市【shì】场的【de】扫地机【jī】器人品牌。

当时银星【xīng】的发展路线有两条【tiáo】：一边为了【le】向OPM模式转型做准备，持【chí】续【xù】不断地向技术研发做投入;另一边大【dà】力投入自有品【pǐn】牌【pái】inxni。

然而【ér】，打开【kāi】日本市场仅【jǐn】仅一年之后【hòu】，iRobot发起【qǐ】的专利诉讼大战打乱了银星的发展节奏【zòu】。

光远资本刘创业告诉「甲子光年」：“既然【rán】银【yín】星积【jī】累的技术都【dōu】是自【zì】主研发，那么【me】不惜代【dài】价也【yě】要将专利诉讼打下去，银星也【yě】有信心能【néng】赢。”

由于银星【xīng】将【jiāng】资源向专利诉讼倾【qīng】斜，同时技术研发【fā】也【yě】要做，三者不可兼得，银【yín】星【xīng】只好暂时放弃了【le】inxni的【de】推广。

值【zhí】得一【yī】提的是，深圳悉罗(Xrobot)机器人有限【xiàn】公司，于今【jīn】年8月变更为深圳飞鼠动力科技有限公司，产【chǎn】品【pǐn】由原【yuán】先的C端扫地机器人转型为【wéi】B端商用扫地机器【qì】人。

换句话【huà】说，对于自主品牌，银星智能【néng】并非毫无动作【zuò】，而是【shì】换了一【yī】个赛道：由【yóu】C端【duān】品牌转型做B端。

如今，专利诉讼案以银星的胜【shèng】利告一段【duàn】落【luò】，银星的OPM模式已经【jīng】逐渐成【chéng】熟【shú】，看起来重拾C端品【pǐn】牌的条件也已经具【jù】备。

但是银星并不打算这么做。

在银星CEO叶力荣看来【lái】，做自【zì】己的品牌【pái】无非是为【wéi】了获得【dé】更高的利润、更大的市场【chǎng】，而这两点【diǎn】，即【jí】使银星不做品牌，也很有信心。

当下并不高的利润率，是有历史原因的。

9-21银【yín】星被判【pàn】定赢得专利【lì】诉讼，但直到【dào】2019年3月才完成【chéng】海关代【dài】码的修【xiū】改等【děng】程【chéng】序。这拖延了银星产品的出口时间，第一季度【dù】的海外【wài】销售【shòu】受到影响。同时【shí】，2019年【nián】正赶上贸易战，银【yín】星的智能扫地机器人是第【dì】二批增【zēng】加25%关税的产品。

综合考虑之下【xià】，银星并没有提【tí】高产品价【jià】格，导致【zhì】当年毛利【lì】率有所【suǒ】降低。

如【rú】今，这些历史原因【yīn】都已得到解决。光远资本刘创业认为，未来【lái】随【suí】着OPM的转【zhuǎn】型不断深【shēn】入，银星在【zài】清扫结构【gòu】、传感器【qì】、算法等【děng】核心【xīn】技术方面的投入将带来产品【pǐn】和技术【shù】的不【bú】断优化，毛利率完全可以做到30%以上。

展望未来，银星对于市场也充满信心。

银【yín】星智能副总【zǒng】经理兼董事会秘书眭灵【líng】慧【huì】告诉「甲子光年」，扫地【dì】机【jī】器人是一个典【diǎn】型的“明【míng】天产品”，和无人驾驶一【yī】样可以分为五个阶段，当下市面上的【de】扫地机【jī】器人都处于L1到L3阶【jiē】段【duàn】。当扫地机器人能实现L3到L4、L5的跨越，除【chú】了【le】智能化程度【dù】和【hé】技术壁垒【lěi】进一【yī】步提高，也伴随【suí】着单机价【jià】格的【de】提升，这对【duì】于厂商来说意味着更高的【de】毛利和更【gèng】深的护城河，而【ér】银【yín】星在这方【fāng】面的技术预研则有【yǒu】先发优势。

除了单品的价格之外，银星【xīng】不做C端品牌的另一个考量，是他们【men】更看好【hǎo】上游环【huán】节的市场空间【jiān】，比如【rú】传感【gǎn】器、无【wú】刷马达、扫地机器人专用芯片【piàn】等。

银【yín】星CEO叶力荣做了【le】一个比喻：银【yín】星目前的定【dìng】位好比是品牌商【shāng】独【dú】立的“扫【sǎo】地【dì】机器人事业部【bù】”。从商业模式上来说，银星始【shǐ】终是一个to B的企业。

做品牌，会造成与品牌【pái】商的关系从合【hé】作变【biàn】成【chéng】竞争的局面。叶力【lì】荣告诉「甲【jiǎ】子【zǐ】光年【nián】」：“那样会给客户带来不安全感，我们现在的【de】策略是与客户形成共赢。”

此外，从消费电子产品的【de】一般行业规律【lǜ】来看【kàn】，自己【jǐ】做to C品牌需要花费高【gāo】昂的广【guǎng】告营【yíng】销等销售费【fèi】用。从主要公司的【de】财【cái】报里我【wǒ】们【men】可以【yǐ】看到，以石头和科沃斯为例，其2019年的销售费用率分别【bié】为8.4%和23%。因此，银星现阶段切入品牌会有高额品牌推【tuī】广费【fèi】用投入。

目【mù】前，银【yín】星已经占据了全球将近10%的市场【chǎng】份额。随着国内外客【kè】户【hù】订单的逐步释放，银【yín】星的市场占【zhàn】有【yǒu】率还【hái】可能进一步提【tí】高。

通过打造自有【yǒu】品牌被众人熟知，或是以【yǐ】润【rùn】物细无声的方式【shì】走进千家万【wàn】户，这是不同的商业选择和【hé】生【shēng】存【cún】之道。

以中国和全球扫地机器人【rén】市场的广大，在科沃斯【sī】、小米、石头、iRobot等品牌商的机会外【wài】，也有【yǒu】银星这【zhè】类隐【yǐn】形冠军的【de】空间——他们更不显眼【yǎn】，但或许有【yǒu】更【gèng】广阔【kuò】的可能【néng】。

免【miǎn】责【zé】声明：市场有风险，选择需谨慎!此【cǐ】文仅供【gòng】参考，不作买卖依据。